序：绩效与绩效管理

绩效是所有组织都无法避开的内容。应该说只要存在组织就一定会存在绩效，同样绩效管理也会存在，只是有的管理是自觉的，有的是自主的。不同组织的绩效，其外在表现是不同的。一般人们是通过组织提供的产品或者服务进行感受。
我们从2013年开始逐步在北京市丰台区、西城区、大兴区、海淀区的部分社区卫生服务中心进行了绩效管理的调研、培训、辅导、信息化实施，积累了一些经验。这些的形成是结合了相关专家的理论和社区卫生服务中心的医疗专家、管理专家实践相结合的总结。通过本文的总结，希望能为致力于基层卫生绩效管理的人士提供一个有价值的参考。

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一：定位&绩效单元

绩效指标的制定就是围绕组织目标找到相应的指标（KPI）的过程。那么我们要为哪些工作制定目标呢？这就需要回到最初的组织的定位中去分析和提炼出关键的工作。
不同的机构存在有自身的定位个性化特点，其建立的绩效单元可以不同。因为每个中心的目标侧重不一样，其绩效的体系构架也应该有所差异。

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二：绩效维度

当我们把绩效单元建立起来，也就是对中心定位进行了有序的整理。接下来就要进行评价，例如：家庭医生服务绩效单元由若干的工作行动构成，评价家庭医生服务到底好不好，需要衡量这些行动。这些用于衡量的“尺子”叫维度，例如：数量，过程规范性，满意度等。
维度实际上是对目标达成的描述。不同的维度对绩效测量结果是有影响的。例如：一个每天接诊200位患者的医生，和接诊20位患者的医生，如果只用病历书写质量来评价的话，那么“好”的那位应该是接诊少的医生，因为他写病历的时间更充足，因此质量也会更好。

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三：数量与质量指标制定

通常情况下，一个绩效单元是在梳理数量指标后，即明确了具体的行为和动作，再进行质量指标的梳理，更具有针对性。
尽管从价值的角度我们比较容易的将工作项分解为鼓励增值行为——数量，保障行为——质量。
但有些时候我们的管理者会陷入到一种两难的地步，比如有些行为的确是浪费的行为，但是去掉了就好像这个岗位就没有可以绩效的了。例如：收费。
还有一些工作很难通过上述的表述去判断，那么这些工作就很有可能是必要浪费的一种行为，或者是纯粹浪费的行为，例如：社区站的清洁工作，药库的库存盘点工作。这些工作很大程度上应该考虑精简，采用第三方去完成，如果暂时做不到，可以从津贴的角度去考虑，而不是作为绩效进行鼓励。

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四：绩效考核分数计算

在绩效考核中多从数量、质量、效率、满意度几个方面进行考核。一种常见的做法是将这些维度按比重分配分值，例如数量占40分，质量占20分，效率占20分，满意度占20分。
由于质量、效率、满意度和工作数量几乎是呈反向相关的，即工作数量较少时容易提高这三项，而工作数量较大时这三项要获得高分就不容易了。因此我们采用了乘法的方式进行处理，即 分数=工作数量分数乘以工作质量分数。数量分数采用当量计算，质量 分数采用综合得分100%进行计算。
这种数学的处理方式比较好的平衡了数量与其他维度之间的关系。防止出现低工作量高分值的倒挂现象。

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五：奖金与激励

绩效奖金，是绩效管理的一个应用，但是在实施过程当中最常见的是认为绩效就是分摊奖金。这是把因果关系搞颠倒了。
正确的顺序应该是绩效是为了达成目标，这是“因”；奖金是为在过程中绩效优秀的人员给予适当的金钱的奖励，这是“果”。
绩效奖金只是绩效应用的一部分，不是说绩效不能和奖金挂在一起，是指奖金这个概念是绩效整体中的一部分，而不是绩效的全部。
搞错因果关系就会陷入一上来就分钱，而怎么分都分不好的困境。

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六：岗位系数

在绩效分配中我们要引入一些重要的参数，首先就是岗位系数。
所谓岗位系数：岗位相对价值被认同的量化值。影响因素：岗位稀缺度，主要工作技术与风险，关键任务适配度，对结果的责任担当；基期值；岗位系数主要是用于计算投入。
岗位系数对应细化到人。具体细化到人事有两个原则：就高原则和相加原则。
采用基期值是基于“存在即合理”的观点，能与历史基础较好的进行对接。

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七：奖金池额度确定

各奖金池的大小该如何划定呢？可以采用定投、定编、定标三种方法来计算。
首先介绍定投法。定投入的方法是根据绩效单元中工作量的主指标数量确定适合定投入的方式进行计算。
有的绩效单元的工作项很多需要确认关键的指标，例如：慢病工作的绩效单元，包含了：慢病首诊，慢病随访，慢病体检（输机），高血压、糖尿病评估，慢病年度评估这些数量指标。 按照慢病随访做为单元的主指标，投入的标准为2.5元/人次。
2.有的绩效单元不太好区分主指标，因为各项工作都比较重要，那么我们可以按照当月绩效单元的当量值来确定，只要制定好每当量的金额则能计算出绩效单元的奖金池大小。
3.有的绩效单元也可以按固定的金额投入，例如，有的中心针对健康教育单元，按1000元/月固定投入。

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八：一次分配与二次分配

我们已经将绩效的奖金额度分配至每个绩效单元。接下来就可以在每个绩效单元内进行一次分配，一次分配并不是个人的最终奖金，而是将奖金从各绩效单元挣回团队或者科室的奖金池。 因此一次分配的结果，我们称作个人对科室/团队的贡献值或参与科室二次分配的权重值。
有些人可能会质疑：“一次分配已经计算到人了，为什么要进行二次分配呢？”
首先因为“绩效”并不能涵盖工作中的全部内容，而最了解员工的应该就是部门/团队的负责人。部门负责人对奖金的二次调配也是管理工作中不可或缺的一项内容。因此二次分配是过程中重要的部分。
其次，部门/团队中有些工作尽管归到人员头上，但是并不代表其他人没有配合；同时这些的工作不能在当量中体现（例如输液拔针）。并且有些工作并没有纳入到工作量中。因此需要部门/团队的分配调整。

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九：绩效实施

高效的绩效管理不仅仅是有一个好的方案，还需良好的组织机制配合。否则绩效管理只能流于形式，或将方案束之高阁。
社区卫生服务中心在实施绩效管理时一般都会指定1，2名人员专门负责绩效的实施推进,大多数中心主任认为这样就足以应对对了。
但是由于缺少整体管理机制的配合，这些绩效负责人显得势单力孤，经常处在上、下质疑和无援的困顿中。导致整体绩效实施的进程缓慢，人们的态度也在摇摆，严重的降低了绩效管理的积极作用。
绩效管理必要条件包含两部分：1）一套适合的方案，2）切实的管理机制。建立绩效管理的机制是推行绩效的必要保障，其本身也是绩效实施的主体。 绩效管理的机制包含三部分：工作运行原则，绩效职能组织，审批决策流程

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十：绩效信息化建设要点

当前社区卫生服务中心进行绩效管理，基本都会采用信息化系统。在启动之前要明确当前中心所需的绩效系统的类型，否则在实施中会出现偏差。
在信息化中，目前常说的绩效系统大多数是绩效指标系统，这个系统主要是对绩效（指标）数据的呈现，意义在于提供数据支持决策，就像汽车的仪表盘。
除此之外还有：绩效考核系统和绩效分配系统。这三大部分构成了整个绩效管理系统。 目前专门为社区卫生服务中心制作的绩效管理系统还比较稀缺，多数都是定制开发的。
EasyPro是专门为社区卫生服务中心定制的绩效管理系统，系统具有很强的灵活性和拓展性，能满足和兼容大多数中心绩效管理的应用。 同时我们团队还提供相关的绩效管理培训、辅导、咨询服务，以帮助基层医疗机构提升和完善绩效管理的能力。

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